التخطيط الاستراتيجي والأدوات المستخدمة لنجاح الأعمال

ويشمل التخطيط الفعّال أربع مراحل رئيسة؛ تبدأ بالتخطيط الاستراتيجيّ، ثمّ التكتيكيّ، ثمّ التشغيليّ، وأخيراً التخطيط للأمور الطارئة، إلّا أنّ أهمّ هذه المراحل هو التخطيط الاستراتيجيّ؛ لأنَّه يُحدِّد الأهداف المُستَقبَلِيَّة للمُؤسَّسة، وكيفيَّة الانتقال من الوضع الحالي إلى مرحلة مُتقدِّمة أخرى، وكيفيَّة الاستفادة من فُرَص النُّمُوّ المُتاحة في السوق.

التخطيط الاستراتيجي: أداة فعّالة لتطوير الأعمال والمشاريع

تُعَدُّ الخُطَّة الاستراتيجية (Strategic planning) طريقة فعّالة لمعرفة اتِّجاه سَير الشركة، وكيفية الوصول إلى وجهتها على المدى البعيد، غالباً خلال 3-5 سنوات القادمة للمُنظَّمات الصغيرة، وخلال 5-10 سنوات للمُنظَّمات الكبيرة، وهي المسؤولة عن تحديد هويَّة العمل التجاريّ، وتنفيذ إجراءاتٍ ملموسة لتحقيق الأهداف، وعند ظهور أيّ عَقَبة في سَير الأمور، فإنَّها تُساعد على إيجاد طريقة لتقليل الخسائر قدر الإمكان، وإيجاد فُرَص جديدة، دون أن تحيدَ عن الأهداف الرئيسة، بالإضافة إلى أنَّها ضروريَّة لتحديد الأرباح المُتوقَّعة للشُّرَكاء الحالِيِّين، أو المُستَثمِرِين المُستَهدَفِين.

وتتكوَّن الخُطَّة الاستراتيجيَّة من أربع مراحل رئيسة؛ أوَّلها التحليل؛ لفهم مجال عمل المشروع، وتحديد نقاط الضعف والقُوَّة، وتُعَدّ هذه المرحلة الأساس الذي يعتمد عليه بناء الخُطَّة، ثمّ يأتي اتِّخاذ القرار، وتحديد الوجهة بناءً على مُعطَيات التحليل، وهنا تُركِّز الخُطَّة على أولوِيّات الشركة، مثل أماكن التسويق الأكثر والأقلّ مُنافَسة، ثمّ تحديد كيفيَّة تنفيذ تلك القرارات بخُطواتٍ مدروسة وجداول زمنية مُحدَّدة، وأخيراً تتبُّع التقدُّم والإنجاز؛ لضمان تحقيق أفضل النتائج، وإجراء أيَّة تعديلات -إذا لزم الأمر-.

أدوات التخطيط الاستراتيجي: لتحويل الأفكار إلى واقع 

لإنشاء خُطَّة استراتيجية ناجحة وعملِيَّة، لا بُدَّ من استخدام أدواتٍ فَعّالة لصياغة بُنودِها، وقِياس مدى فعاليَّتها، بحيث تضمن تدفُّق المعلومات بطريقةٍ منطِقِيَّة، وتُحافِظ على سلاسة سَير العمل مُستَقبَلاً، وتُسهِم في تحقيق نتائج مَلموسة، وتتنوَّع هذه الأدوات وتختلف باختلاف احتياجات كلّ مُنظَّمة وأهدافها، ومن أبرزها وأكثرها شيوعاً ما يأتي: 

تحليل سوات الرباعي (SWOT)

يُشير مُصطَلح تحليل سوات الرُّباعي (SWOT) إلى أسلوب تقييم أربعة جوانب رئيسة للعمل داخل الشركة وخارجها، وهي نقاط القُوَّة (Strengths)، وتشمل المزايا أو القدرات التي تمتلكها الشركة وتمنحها ميزة تنافُسِيَّة، ونقاط الضعف (Weaknesses) المُتمثِّلة بالجوانب السلبيَّة أو التحدِّيات الداخليَّة التي تُعيق التقدُّم، والفُرَص (Opportunities) التي تعني استغلال أيّ أمر إيجابيّ يخدم الشركة ويزيد قدرتها التنافُسِيَّة، والتحدِّيات (Threats) التي تُمثِّل أيّ عقبة خارجية تُؤثِّر سلباً في سَير العمل، وتحتاج إلى اتِّخاذ إجراءاتٍ فعّالة لمُواجَهتها.

تحليل البيئة الخارجيّة والمحيطة (PEST)

تُعنَى أداة تحليل البيئة الخارجيّة والمُحيطة بتحليل العوامل الخارجية التي تُؤثِّر على الشركة حاليّاً ومستقبلاً، والهدف منها إعطاء فريق الإدارة فَهماً أفضل للسوق الحالي، وكيفية الاستعداد لأيّ تحوُّل مُحتَمَل.

وهي تتمثَّل بتحليل العوامل السياسيَّة (Political)، مثل: الاستقرار السياسيّ، والنظام الضريبيّ، والعوامل الاقتصاديَّة (Economic) التي تهتمّ بفحص وتحليل مُستَوَيات الاستثمار في الأعمال التجاريَّة، ونسبة البطالة، وأسعار الصَّرف والفوائد البنكيَّة، والعوامل الاجتماعيَّة (Social) التي تُعنَى بتحليل البيئة الاجتماعيَّة لسوق إحدى الصِّناعات، ومعرفة كيفية تشكُّل احتياجات المُستَهلِك، والعوامل التكنولوجيَّة (Technological)؛ لمعرفة دور التكنولوجيا في تحسين عمل الشركة وكيفية تأثيرها في الإنتاج، والتوصُّل إلى تقنيات تفتح آفاقاً جديدة أمامها.

بطاقة الأداء المتوازن (BSC)

تقيس بطاقة الأداء المُتَوازِن (Balanced Scorecard) أداء المُنظَّمات من منظورٍ شامل وتُقيِّمُه بعيداً عن المُؤشِّرات الماليَّة التقليديَّة؛ إذ تدرس المشروع من أربعة جوانب رئيسة، هي: رضا العُملاء؛ لمعرفة ما إذا كانت رُدود فعل الفئة المُستَهدَفة مُرضِية للشركة أم لا، ونُمُوّ الشركة وتطوُّرها الذي يُركِّز على الابتكار والتكيُّف أكثر مع التغيُّرات، وتوظيف الموهوبين والكفاءات، بالإضافة إلى العمليات الداخليَّة المُرتَبِطة بكفاءة الإدارة الداخليَّة للشركة وفعالِيَّتها، وأخيراً الجانب الماليّ الذي يُركِّز على الأرباح والعائد الاستثماريّ.

قياس الميزة التنافسية (VRIO)

صُمِّمَت أداة قياس المِيزة التنافُسِيَّة؛ لمُساعدة الأعمال التجارية على اكتشاف مواردها وقدراتها، وحمايتها، وهذا يمنحها ميزة طويلة المدى، وهي لا تهتمّ حَصراً بقياس نقاط قُوَّة الشركة، أو الخدمات المُعتادة التي تُقدِّمها حتى لو كانت بطريقة مُميَّزة، بل تقيس المزايا التنافُسِيَّة المُستَدامة؛ أي التي لا تستطيع الشركات المُنافِسة تقليدها بسهولة في المستقبل القريب؛ سواء كانت مِيزة مُستَدامة واحدة، أو أكثر.

وترتكز هذه الأداة لقياس الميزة التنافُسِيَّة على أربعة معايير رئيسة، وهي: القيمة (Value)؛ أي مدى أهمِّية المِيزة التنافُسِيَّة بالنسبة إلى العُمَلاء واحتياجاتهم، والنُّدرة (Rarity)؛ لمعرفة مدى تفرُّد المِيزة ونُدرَتها مُقارَنةً بالمُنافِسِين، والقابليّة للتقليد (Imitability)؛ لتحديد مدى صعوبة تكرار المِيزة أو تقليدها من قِبَل شركاتٍ أخرى مُنافِسة، والتنظيم (Organization)؛ لتحديد مدى قدرة الشركة في الحفاظ على المِيزة وتطويرها. 

مخطط التقارب (Affinity Diagram) 

ويُسمَّى أيضاً "مُخطَّط التصنيف أو التحليل الموضوعيّ"، وكذلك "طريقة K-J"؛ نسبةً إلى مُبتَكِرِها جيرو كاواكيتا (Jiro Kawakita)، وهو يُعَدّ من الأدوات الفَعّالة لتنظيم الأفكار وتسهيل فهمها في المراحل الأولى من عملية التخطيط الاستراتيجيّ؛ إذ يُستخدَم لإنشاء المعلومات المُتعلِّقة بمشروعٍ ما كُلِّها، ودمجها، وترتيبها، في مجموعاتٍ ذات معنى، كما يُمكن استخدامه مع أدواتٍ أخرى، مثل العصف الذهنيّ، والخرائط الذهنيَّة، ولكن بطريقةٍ منهجيَّة ومدروسة؛ للحصول على نتائج دقيقة.

وختاماً، تُعَدّ الخُطَط الاستراتيجية الخُطوة الأولى نحو تطوُّر الشركة مهما كان حجمها؛ لذا لا بُدَّ أن تتضمَّن أهدافاً واقعيَّة وواضحة، ويُفضَّل أن يشترك في صياغتها عددٌ كافٍ من الخُبَراء والمُوظَّفِين؛ لتجنُّب القرارات الخاطئة، أو ظهور أخطاء كبيرة لاحقاً يصعُب تفاديها، ولبناء فريق قويّ يعرف أعضاؤه جميعهم المسؤوليات المطلوبة بدِقَّة، ولتحقيق نتائج ملموسة، لا بُدَّ من مُتابَعة تنفيذ الخُطَّة حتى النِّهاية؛ فكثيراً ما تفشل الخُطَط بسبب نقص المُتابَعة، أو سوء التنفيذ.

المراجع

[1] bdc.ca, What is strategic planning?
[2] mindtools.com, SWOT Analysis
[3] businessnewsdaily.com, What Is a PEST Analysis?
[4] online.hbs.edu, WHAT IS A BALANCED SCORECARD?
[5] asq.org, WHAT IS AN AFFINITY DIAGRAM?